試題二 論大型信息系統(tǒng)項目的范圍管理

項目范圍管理包含編制范圍管理計劃、收集需求、定義項目范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)和范圍控制等一系列過程，用以確保項目包含且只包含達(dá)到項目成功所必需完成的工作。范圍管理主要關(guān)注項目內(nèi)容的定義和控制，即包括什么、不包括什么、以及如何監(jiān)控范圍變更等。

請以“大型信息系統(tǒng)項目的范圍管理”為題，分別從以下三個方面進(jìn)行論述：

1．概要敘述你參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目（項目的背景、項目規(guī)模、發(fā)起單位、目的、項目內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、項目周期、交付的產(chǎn)品等），并說明你在其中承擔(dān)的工作。

2．圍繞以下幾點，結(jié)合項目管理實際情況論述你對項目范圍管理的認(rèn)識。

（1）確認(rèn)項目范圍對項目管理的意義。

（2）項目范圍管理的主要活動是如何開展的？需要哪些依據(jù)、使用哪些工具、提交哪些成果？

3．請結(jié)合論文中所提到的信息系統(tǒng)項目，介紹你是如何進(jìn)行范圍管理的（可敘述具體做法），并總結(jié)你的心得體會。

信息系統(tǒng)項目管理師大型信息系統(tǒng)項目范圍管理論文范文（論文來源自于網(wǎng)絡(luò)，僅供參考，如有侵權(quán)請聯(lián)系我方刪除）

論文摘要

2017年4月，我參加了XX醫(yī)院的“臨床信息集成平臺”建設(shè)，作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊對整個項目進(jìn)行了實施和管理，并采用我公司的臨床信息集成平臺方案來提供一個統(tǒng)一的且標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)交換和工作流協(xié)同平臺。本項目以IHE、DICOM、HL7等國際標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了信息模型、數(shù)據(jù)類型和醫(yī)學(xué)術(shù)語，使用成熟開放的接口、適配器、消息引擎和工業(yè)級中間件產(chǎn)品，把醫(yī)院里的HIS、電子病歷、檢驗信息、影像管理、電生理管理等系統(tǒng)進(jìn)行了全面深入的集成，使臨床決策、科學(xué)研究以及運營管理等高級應(yīng)用得到顯著發(fā)展。該項目于2018年3月通過驗收，獲得了好評。范圍管理在本項目中發(fā)揮了重要作用，本文我將范圍管理中的各個過程結(jié)合實際經(jīng)驗來分別論述，并針對產(chǎn)生的實際問題，提出自己的見解和體會。

論文正文

XX醫(yī)院作為該地區(qū)歷史悠久、知名的三甲醫(yī)院，在地區(qū)醫(yī)療服務(wù)事業(yè)上有不可或缺的作用。該院的門診量、住院率一直位于地區(qū)醫(yī)院排名前列，這對它的醫(yī)療服務(wù)水平和效率提出了較高的要求，為此XX醫(yī)院早在十年前就開始信息化建設(shè)，從早期的收費結(jié)算信息化到目前的電子病歷，信息化的觸角延生到了整個醫(yī)院各個科室。但是由于醫(yī)院業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和歷史原因，目前存在各種異構(gòu)系統(tǒng)十幾個，由于各個系統(tǒng)的廠家和標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，信息難以兼容和共享，存在信息孤島現(xiàn)象，各個業(yè)務(wù)科室的數(shù)據(jù)通訊有時還需要使用手工簽單的形式，不但效率低下，而且還浪費耗材資源，時常還有錯誤發(fā)生，這些影響了全院級的系統(tǒng)整合、集成和擴(kuò)展，制約了該院向數(shù)字化醫(yī)院、智慧型醫(yī)院的發(fā)展。在此背景下，XX醫(yī)院投入400萬預(yù)算進(jìn)行公開招標(biāo)，采購“臨床信息集成平臺”來改造、整合、集成和擴(kuò)展現(xiàn)有信息化系統(tǒng)，我公司的解決方案得到客戶的認(rèn)可，并幸運的中標(biāo)稱為供應(yīng)商。簽訂合同后，我被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)整個團(tuán)隊針對項目的實施和管理。

本項目合同工期為1年，由于XX醫(yī)院要求在其新院區(qū)投入使用前完工，因此項目周期上有嚴(yán)格的時間限制，加上項目成果本身是一個面向各種異構(gòu)系統(tǒng)的整合平臺，所以本項目的范圍涉獵面將非常的廣而復(fù)雜，因此，在整個項目管理體系中，項目的范圍管理體現(xiàn)了重要而又關(guān)鍵的作用。

項目的范圍管理，為我管理項目的工作提供了明確的依據(jù)和指南，告訴我哪些工作屬于項目的范圍、哪些工作不屬于項目范圍以及計劃外的工作該如何處理，科學(xué)的范圍管理是項目成功的前提。

一般來說，項目范圍管理的主要活動包括:

1、編制項目范圍管理計劃。依據(jù)明確的項目目標(biāo)、項目章程和項目整體計劃，并參考組織過程資產(chǎn)和環(huán)境因素，使用專家判斷和相關(guān)會議來制定項目范圍管理計劃，以事前規(guī)定如何定義范圍、如何創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS、如何確認(rèn)與控制范圍，事前就把這些想好的思路寫入項目的范圍管理計劃。

2、收集需求并清晰地定義項目范圍。依據(jù)項目管理計劃等文件，采用調(diào)查表、訪談、舉行相關(guān)會議等方法，獲取項目需求。并依據(jù)項目需求和范圍管理計劃來編制一個詳細(xì)的項目范圍說明書作為將來項目決策的基礎(chǔ)。

3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS。在詳細(xì)的范圍說明書的基礎(chǔ)上，將項目的主要可交互成果和項目工作分為更小、更易于管理的部分，并將項目的這些具體的工作寫入WBS。

4、范圍確認(rèn)，也叫階段驗收。通過范圍確認(rèn)活動，不僅正式接受已完成的項目范圍，更可以及早發(fā)現(xiàn)問題，以防止項目跑偏。

5、范圍控制。通過偏差分析以及變更流程，對項目范圍及時控制，以防止項目范圍蔓延，確保項目沿著正確軌道推進(jìn)。

本文余下內(nèi)容把實際項目的經(jīng)過和范圍管理理論結(jié)合起來，在編制范圍管理計劃、收集需求、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍驗證、范圍控制等過程方面進(jìn)行詳細(xì)論述。

一、集思廣益，編制科學(xué)的范圍管理計劃

就像做任何事情都需要計劃一樣，在項目的范圍管理工作開展之前也需要制定一份完整的工作計劃。我把團(tuán)隊成員召集在一起開會，并邀請了公司內(nèi)部的項目管理專家，來根據(jù)本項目的具體情況制定一份范圍管理工作計劃，為以后的管理工作提供依據(jù)。由于本公司在此類項目上有多年的經(jīng)驗，所以我們利用現(xiàn)有的組織過程資產(chǎn)，很快制定出范圍規(guī)劃的基本內(nèi)容，并及時更新到了項目的整體項目管理規(guī)劃里，用來指導(dǎo)工作。

范圍管理計劃的組成部分包括：

1. 使用產(chǎn)品分解方法，基于項目章程分解出詳細(xì)的項目范圍說明書；

2. 使用產(chǎn)品分解方法，加上項目管理本身的工作，從詳細(xì)的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS；

3. 使用階段驗收和核查的方法，進(jìn)行范圍確認(rèn)；

4. 范圍變更的手續(xù)和流程。

二、縝密收集需求并定義項目范圍

根據(jù)項目范圍規(guī)劃、項目章程、項目范圍說明書（初步）等資料，使用發(fā)放調(diào)查問卷、訪談、查閱歷史資料等方法我收集了項目需求并開始了范圍定義工作?！芭R床信息集成平臺”是一個較為復(fù)雜的信息系統(tǒng)，即使是醫(yī)院內(nèi)部的職員也可能對此不是很了解，所以此階段，我把工作重心放在需求工程上，以初步范圍說明書為基礎(chǔ)，通過需求開發(fā)來一步一步明確系統(tǒng)的范圍。首先我建議醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)在全院召開了一次動員大會，會議上領(lǐng)導(dǎo)闡明了本項目對于醫(yī)院發(fā)展的重要性，要求各個科室部門進(jìn)行積極的配合，我也趁這個機(jī)會把我的項目團(tuán)隊介紹給整個醫(yī)院，為以后的用戶溝通互動走出了堅實的一步。之后，我的團(tuán)隊成員下到科室，針對各種不同的醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行分析研究，把現(xiàn)有的流程、信息、數(shù)據(jù)交換等問題按業(yè)務(wù)分類記錄，并結(jié)合我公司的產(chǎn)品向用戶描述將來是否能覆蓋他們的需求。醫(yī)院信息科是我們重點干系人，從信息科我門獲取了大部分系統(tǒng)目前存在的問題和需求，為了能最大限度的體現(xiàn)范圍定義的完整性，我還邀請信息科及醫(yī)院其它相關(guān)人員去觀摩我們的成功案例并進(jìn)行原型演示，使干系人對我們的產(chǎn)品有直觀感性的認(rèn)識，從而在項目范圍上達(dá)成共識，確定可交付物、項目的邊界和驗收標(biāo)準(zhǔn)。最后我和團(tuán)隊分析整理出本項目的制約因素、假設(shè)條件等材料共同形成詳細(xì)項目范圍說明書，并獲得了院方的認(rèn)可，保證了項目開發(fā)中的范圍控制，也為項目管理提供了決策基礎(chǔ)。

三、工作細(xì)化，創(chuàng)建WBS

由于本項目的復(fù)雜性，根據(jù)經(jīng)驗和專家的建議，我深刻的意識到創(chuàng)建WBS工作不可能一步到位，將不可避免地進(jìn)行變更和細(xì)化，所以我采用了“滾動式”的分解方法，并先詳細(xì)分解最近半年的范圍內(nèi)容，再分解余下半年的大致內(nèi)容。我利用現(xiàn)有的WBS工作模板等資源結(jié)合本項目的特點，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了第一層的分解，而第二層按照生命周期進(jìn)行分解，這樣至上而下組成細(xì)化，將項目的可交付成果劃分為小的、可以被管理的工作包。根據(jù)團(tuán)隊內(nèi)成員的特點，我在把工作包和團(tuán)隊成員做對接，確定工作小組和負(fù)責(zé)人。本項目的工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)容清晰、責(zé)任明確，受到了院方的認(rèn)可和接受。

四、范圍驗證

為了加快項目的進(jìn)度和控制項目的范圍，本項目我采用了階段驗收的方式。比如，臨床信息集成平臺所需要的服務(wù)器虛擬化環(huán)境，我們采購了4臺IBMX3650M4機(jī)架式服務(wù)器作為Esxi宿主主機(jī)，在搭建了虛擬集群之后，邀請院方進(jìn)行驗收確認(rèn)，使這部分設(shè)備投入正式運行，為項目中的軟件系統(tǒng)提供基本計算資源。

五、范圍變更控制

再好的計劃和工作分解結(jié)構(gòu)不可能做到一成不變，信息系統(tǒng)本身具備一定的復(fù)雜性，特別是本項目屬于平臺整合類信息系統(tǒng)，變更更是司空見慣，所以要避免變更是完全不可能的，軟件行業(yè)里有句名言：“要擁抱變化”說的就是這個道理，關(guān)鍵問題是如果對變更進(jìn)行有效的控制。為此，我經(jīng)過與院方領(lǐng)導(dǎo)的溝通后，成立變更控制委員會，委員會由我方團(tuán)隊成員、院方領(lǐng)導(dǎo)、科室代表等人員組成，并進(jìn)行了相應(yīng)的項目管理培訓(xùn)。通過培訓(xùn)交流，院方人員的項目管理知識、我方人員的業(yè)務(wù)知識都得到了提升，工作積極性也提高了。在這些項目管理知識、醫(yī)院業(yè)務(wù)知識的幫助下，變更是否批準(zhǔn)可以得到很準(zhǔn)確的判斷，這樣即滿足了合理的需求變更，又控制了項目范圍，確保了項目的順利進(jìn)行。

因為需要集成的第三方系統(tǒng)會經(jīng)常升級和修改，我方的接口、適配器等軟件開發(fā)版本也需要進(jìn)行有效的管理，對此在團(tuán)隊內(nèi)部，我還進(jìn)行了配置管理，對軟件需求、團(tuán)隊成員的權(quán)限、版本等做了統(tǒng)一管理和跟蹤。

心得體會

通過項目團(tuán)隊的全體努力和院方的積極配合，XX醫(yī)院的“臨床信息集成平臺”項目在2018年3月順利通過驗收，系統(tǒng)上線后，打通了醫(yī)院的各種醫(yī)療系統(tǒng)，實現(xiàn)了異構(gòu)數(shù)據(jù)交換、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)存儲，醫(yī)院的醫(yī)療效率和管理水平上了新的臺階，并利用大數(shù)據(jù)的理念，幫助醫(yī)院進(jìn)行運營決策和科學(xué)研究，向智慧醫(yī)院邁出了一大步，為此院方的領(lǐng)導(dǎo)給于我們團(tuán)隊高度的評價。通過本次項目的經(jīng)驗，我們提升了項目管理水平，豐富了公司的過程資產(chǎn)。

轉(zhuǎn)自高章舜博客：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c0b7a1b0102x4x4.html