本文從項目經理的角度，描述在互聯(lián)網項目過程中的工作要點。

　　項目啟動階段

　　互聯(lián)網項目的啟動，與普通項目啟動并沒有什么特別之處。本文針對互聯(lián)網項目的風險管理和進度管理問題，提出相應的見解。

　　項目啟動階段的風險管理

　　首先，在正規(guī)的項目管理課程中，在啟動階段進行風險管理是不重要的，目標設定、資源落實等內容被認為是該階段最重要的內容。但是互聯(lián)網項目比大多數(shù)行業(yè)的項目，面臨更多的風險，這些風險體現(xiàn)在營銷模式的假設、核心競爭力的深化保持、技術可行性、合作伙伴的利益、競爭對手的策略等，這么多風險被項目經理完全管理和控制是不可能的。因此在項目啟動階段，得到項目發(fā)起人或重要干系人，對項目假設和風險的承諾或保證(在很多情況下，發(fā)起人并不能客觀對待這些假設與風險)，是非常必要而且重要的事情。在以后的階段中，項目經理負責跟蹤與匯報風險變化情況，因為已經存在前面的承諾，相關人就有“責任”對重大的風險與假設變化，進行全力投入地解決。

　　啟動階段確定主要任務的執(zhí)行策略

　　然后，說說進度問題，進度應該是計劃后才能明確的，在啟動階段只能做到進度預估，這個預估之所以在啟動階段提起，就是因為進度期望與實現(xiàn)方法之間存在著必然聯(lián)系，例如是否采取封閉開發(fā)的方法，如果封閉研發(fā)公司能承擔造成的影響嗎?又如是否應該外購某塊技術，或者冒險高成本引進外來成果?這些都是因為行業(yè)特點注定的高進度期望，而高進度期望與實施方法、成本之間存在的矛盾，應該在啟動階段被初步確定或者解決。

　　在互聯(lián)網項目的啟動階段，除了常規(guī)的項目管理要點外，鋪好風險管理和進度管理的路對成功的項目經理非常重要。如果項目夭折在啟動階段，對公司的損失會是最小的。所以各位讀者不要把自己成為項目經理，將來拿項目提成看作目標，而應該把公司利益最大化作為基本出發(fā)點。

　　項目計劃階段

　　在項目計劃的好壞，對執(zhí)行結果起到了決定性的作用，也是項目經理最大價值體現(xiàn)的階段，到了實施階段才能發(fā)現(xiàn)問題就已經晚了。下面談談計劃階段的主要問題和處理建議：

　　1、獲得團隊承諾

　　很多項目經理都會把計劃看作是簡單的工作內容排序或是工作內容羅列，這就沒有獲得團隊承諾。

　　團隊成員明確自己工作要達到的目標后，必須進行過程細化，得出具體的工作清單，工作清單上的工作項目組合后，可得到工作結果，并且執(zhí)行者對清單上工作內容和結果有信心。

　　2、時間計劃的顆粒度決定了項目的時間計劃可信范圍。

　　工作安排的時間顆粒度，決定了計劃時間的可信范圍，例如計劃中的一項任務完成用10天，那么其實際完成的時間誤差，顯然會遠遠高于計劃用1天完成的任務。這是因為計劃者或執(zhí)行者并沒有對10天完成的工作內容進行細分，所以計劃就已經體現(xiàn)出很多未知風險。如果想減少時間風險，必須通過對10天任務的細分來達到，例如把10天的任務，分解為5個子任務，每個子任務用2天完成，這樣雖然增大了檢查進度的工作難度(檢查點更難溝通)，卻起到了更早發(fā)現(xiàn)進度問題的作用。

　　3、風險大的技術點和營銷點已經被控制和管理起來。

　　在項目啟動階段，已經對重要的技術點作過基本論證，必須在計劃階段實現(xiàn)對技術點、營銷點進行控制和管理，特別是團隊沒有實現(xiàn)過的功能要求、性能目標、營銷假設必須得到檢查與確認，把這些問題消滅在計劃階段。

　　4、可量化的進度里程碑決策點。

　　計劃的細分任務是可檢查的最小點，如果對每個任務點進行檢查管理成本過高，例如每位研發(fā)人員的任務可能已完成一個函數(shù)為單位。

　　5、正式接口

　　接口問題在實施后期才會發(fā)現(xiàn)，一旦發(fā)生將對項目產生的嚴重沖擊。為了解決好這個問題，項目經理必須在計劃階段或實施初期，得到正式的接口文檔，最好是打印書面簽字的形式，最差也要書面形式文檔。

　　項目實施階段

　　優(yōu)秀項目經理在實施階段應該休息

　　至今為止，作者還沒有遇到或聽說過這么厲害的項目經理，但不能否認優(yōu)秀的項目計劃，的確可以做到項目經理的完全放心，這是因為以下的檢查內容，已經被服務了適當?shù)娜巳プ觯?/p>

　　實施階段的主要關注點

　　1、里程碑檢查點

　　質量責任人負責執(zhí)行計劃中的檢查點，發(fā)現(xiàn)問題后項目經理進行變更。

　　2、問題是否被反饋上來

　　本質是溝通，報喜不報憂的現(xiàn)象很普遍，遮蓋丑事是人之常情。

　　項目經理要檢查是否出現(xiàn)了此問題，必須親自檢查一點點東西，如果連續(xù)幾個問題都已經被職責人恰當處理，說明這是一個合格的職責人，項目經理可放心。

　　3、工作進度偏差

　　“超過基線的變更需上報”，項目經理當然要遵守這個原則，關鍵是項目經理能否得到真實的進度，解決方法參照上一小節(jié)的問題反饋。

　　4、及時處理“變更”

　　“變更”很難處理，要快速采取各種恰當措施應對。筆者建議順序原則是：

　　·解決問題的速度越快越好

　　·“取消”猶豫的功能對項目更有利

　　·表揚比批評好

　　·項目的每位參與人都有不同之處，選用針對性的恰當方法獲得項目的最大利益。

　　項目收尾階段

　　1、項目獎勵

　　項目經理有責任推動履行項目中承諾各種獎勵。

　　2、運營轉化

　　項目結束普遍已完成項目研發(fā)目標為標準，筆者認為更符合公司利益的標準是項目成果轉化為日常運營，并正常運轉。這個過程中，項目經理可以明確很多的潛在需求，還要根據(jù)實際情況進行必要的小調整。

　　3、解散團隊

　　項目經理有責任幫助項目成員，在相應的職能部門找到位置，幫助他們從項目成員轉化為優(yōu)秀的運營角色。

　　4、項目總結

　　項目結束了，為什么要總結?

　　很多公司都不要求這樣做，因為錢已經到手了。然而一個優(yōu)秀的項目經理，必須有責任從公司利益角度出發(fā)，把項目的經驗、知識整理歸納，為公司做出必要的積累。

　　綜上所述，一個優(yōu)秀的項目經理，在啟動、計劃階段能發(fā)揮推動、控制作用，在實施階段起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要作用。