轉(zhuǎn)眼間，工作了4年多了，期間參與或主導(dǎo)的項目差不多有20多個了。短的1、2個月，長的1年半載，有時同時參與4、5個項目，但是一直都沒有好好總結(jié)過這些項目的經(jīng)驗，這幾天和一個好友無意間討論到這方面的事情，所以整理了一下，算是一個總結(jié)，也是對自己的一個告誡。

　　軟件項目最大的特點(diǎn)就是不確定性。這是指軟件項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)，按照規(guī)定的預(yù)算，由規(guī)定的人員完成。無論之前你做了多么精細(xì)的項目計劃，那也不過是一種預(yù)測，是一種對未來的估計和假設(shè)，在執(zhí)行的過程中肯定會有偏差。這些偏差就是所謂的風(fēng)險。即便你考慮了再多的風(fēng)險，也肯定會出現(xiàn)一些意料之外的風(fēng)險。因為這種不確定性，導(dǎo)致了計劃趕不上變化，也導(dǎo)致了平時的工作中的2種傾向：1、變化太快，索性不制定計劃。2、過度強(qiáng)調(diào)計劃，往往要將項目中非?，嵥榈氖虑槎伎紤]的非常清楚之后再啟動項目。第一種傾向，在我做過的項目里占了2/5，都是在項目開始時制定一份計劃，項目一啟動就丟到一邊，項目過程中完全不理會，個人能力強(qiáng)的PM大致還能把握方向和進(jìn)度，但是問他之前做了些什么額外的工作時，往往回答不出來，等到項目結(jié)束，再把當(dāng)初的計劃改改，做個大概的統(tǒng)計也就了事。

　　而項目過程中的一系列的常見問題也是導(dǎo)致項目失敗的原因（以下的原因是我做過的項目中總結(jié)出來的影響最大的5點(diǎn)，按照影響程度的嚴(yán)重性，從高到低排列。）

　　1、項目經(jīng)理的管理能力不足

　　項目經(jīng)理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。項目經(jīng)理作為一個項目的靈魂，對于進(jìn)度的把控、團(tuán)隊成員的組建以及積極性的調(diào)動、成本的控制、和客戶的溝通、需求變更的把控、重大事情的決策。。。這些任何一個都能左右一個項目是否成功。我遇到的幾個項目中都是由于項目經(jīng)理的能力不夠，直接導(dǎo)致項目失敗，而且使得項目成員在項目過程中也疲憊不堪，怨聲載道。其實(shí)現(xiàn)在很多項目的項目經(jīng)理都是由技術(shù)骨干兼任,因此他們往往習(xí)慣于關(guān)注技術(shù)開發(fā)，而忽視了項目管理工作。項目，本身就是為了盈利而生，所以不排斥項目經(jīng)理兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，但是必須要有將項目管理工作區(qū)分開來的意識和責(zé)任感。如果沒有這樣的意識，就會造成疏忽項目計劃的制定、上下左右的溝通、專業(yè)資源的分配、項目組織的調(diào)整、成本的控制、風(fēng)險分析等。項目管理工作的忽視，必然導(dǎo)致項目失控。

　　2、需求不明確，變化多

　　需求的多變是必然的。由于用戶對計算機(jī)系統(tǒng)認(rèn)識的不足，加上一個東西的從無到有，所以往往需求開始都是模糊的，只有隨著項目的發(fā)展和反復(fù)的溝通，才能逐漸的明確。如何盡早的引導(dǎo)客戶把需求明確，是項目經(jīng)理、需求分析人員的工作，是保障項目可以順利實(shí)施下去的前提保障，它是一門技術(shù)，也是一門思維溝通藝術(shù)。需求調(diào)研清楚了不代表著萬事大吉。同一個東西，不同的人有著不一樣的理解。開發(fā)人員和客戶之間隔著需求人員這么一層，如何把客戶的意思明白、清楚、不變形的傳遞給開發(fā)人員，這也是大部分項目中頭痛的問題。我們經(jīng)?？梢钥吹皆诋a(chǎn)品開發(fā)的差不多的時候，需求、開發(fā)、測試聚在一起吵架，責(zé)任互推。

　　3、計劃不充分

　　計劃不充分，分為計劃太粗或太細(xì)。制定的計劃不嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性太大，會導(dǎo)致可操作性差，在實(shí)施中根本無法遵循，也就失去了計劃的作用。有的人會拋棄全局計劃，采取每周制定下周的計劃，這樣也是不可取的，畢竟計劃沒有一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)或宏觀上的掌控，只局限于眼前的一點(diǎn)點(diǎn)事情，往往會致使項目失控。我一般采取先制定全盤計劃，再每月制定詳細(xì)計劃，當(dāng)月快結(jié)束時，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整下個月的計劃，這樣既有了較長期的把控，也有了和項目目標(biāo)的對比，同時也不會把自己陷入無止境的修改計劃中。

　　4、工作量估計過低

　　工作量的估計不足，會直接導(dǎo)致項目延期。要對每項任務(wù)，甚至整個項目給出一個合適的工作量估計，需要綜合開發(fā)的技術(shù)、人員的生產(chǎn)效率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗等多種因素。我遇到的幾個項目中，計劃制訂者往往是憑個人經(jīng)驗，個人拍腦袋給出來的，問他的憑據(jù)是什么，回答往往是個人經(jīng)驗，有時里面也會包含其個人對自己的自信或自尊心問題，怕給出的時間過多而顯得自己能力不足。拋開這些，我們還應(yīng)該注意一些平時不可見的工作量，如人員的培訓(xùn)時間、各個階段的評審時間等等。制定工作量時，不能被客戶給的時間期限或上級的壓力所限制，否則往往是以失敗結(jié)束。

　　5、項目團(tuán)隊水平不足

　　技術(shù)人員的水平如果不能與項目的要求相適應(yīng)，對項目需求或新技術(shù)不是很熟悉，對項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度都會產(chǎn)生影響。當(dāng)進(jìn)度開始滯后，項目經(jīng)理最常用的方法就是增加人手。我之前的一個項目就是如此，由于項目經(jīng)理不能把握需求，需求不斷的增加，于是開始不斷的加班，在這種折磨中，老員工開始紛紛離開，新來的員工不熟悉，進(jìn)度進(jìn)展緩慢，項目經(jīng)理開始大量的加人，但是對系統(tǒng)代碼和需求的不熟悉，往往3、4個人新員工都抵不了1個老員工。于是，開始無限制的加班，在加班的折磨下，新員工又紛紛離開，于是又加人。。。惡性循環(huán)，項目被無限的延期。這樣的項目相信大家遇到過不少。

　　導(dǎo)致項目失敗的因素還有很多，對于一個團(tuán)隊來說，一個好的管理者是一個好的開始，但并不等于項目成功。加強(qiáng)自身能力的提升，是每個項目管理者必須有的意識。